,
2018 წელს, 10 000 დოლარით, სტეფანი ნადი ოლსონმა შექმნა სრულად ვირტუალური პლატფორმა, რომელიც დამოუკიდებელ მარკეტოლოგებს სამუშაოს პოვნაში ეხმარებოდა. სამი წლის შემდეგ კომპანია 110 მილიონ დოლარად შეფასდა.
სტეფანი ნადი ოლსონმა თავბრუდამხვევი კარიერა იმით დაიწყო, რომ Microsoft-მა იგი მომხმარებელთან ურთიერთობების ყველაზე ახალგაზრდა მენეჯერად აიყვანა. 28 წლის ასაკში, სილიკონ ველიში, სტეფანი უკვე აღმასრულებელი თავმჯდომარის თანამდებობას იკავებდა. სტრესული სამუშაო გრაფიკის მიუხედავად, მან ოჯახის შექმნა გადაწყვიტა და სწორედ მაშინ დაინახა, რომ ტრადიციული სამუშაო სისტემა მილიონობით ნიჭიერ ადამიანს რიყავდა. მან ამ პრობლემის მოგვარება დასაქმებულთა დაქირავების ახალი ტიპის პლატფორმის შექმნით გადაწყვიტა. აშშ-ში დროებითი სააგენტოები 196 მილიარდი დოლარის ბიზნესს წარმოადგენს. ოლსონის საქაღალდეები სავსე იყო მარკეტინგის ხელმძღვანელთა სავიზიტო ბარათებით, რომელთაც ღონისძიებებისთვის, კამპანიებისთვის და სოციალური მედია ინიციატივებისთვის ისეთ პლატფორმებზე, როგორებიცაა Twitter და Hulu, მარკეტოლოგების გუნდები სჭირდებოდათ. 2018 წელს, 10 000 დოლარით, სტეფანი ნადი ოლსონმა შექმნა სრულად ვირტუალური პლატფორმა, რომელიც დამოუკიდებელ მარკეტოლოგებს სამუშაოს პოვნაში ეხმარებოდა. 2021 წელს, ატლანტაში დაფუძნებულმა We Are Rosie-მ კერძო კაპიტალის დაფინანსება მოიზიდა, კომპანია 110 მილიონ დოლარად შეფასდა. თუმცა, ამ ყველაფრის მისაღწევად, ოლსონს რთული გზის გავლა მოუწია. აი, როგორ აღწერს ამ გზას თავად ოლსონი:
უიმედობა, ცხოვრებაში პირველად, პირველი შვილის გაჩენის შემდეგ, 2013 წელს ვიგრძენი. მაშინ ატლანტაში გაყიდვების დირექტორი ვიყავი და მქონდა მშობიარობის შემდგომი დეპრესია და შფოთვა, რაც წელიწადნახევრის განმავლობაში გაგრძელდა. სწორედ მაშინ ვისწავლე დახმარების თხოვნა, უბრალოდ იმის თქმა, რომ „ასეთ გიჟურ ტემპში ვეღარ გავაგრძელებ. არ შემიძლია ერთი კვირით ნიუ-იორკში გავემგზავრო და პარალელურად, ჯორჯიაში შვილს ძუძუ ვაწოვო.“ მეორე შვილის გაჩენის შემდეგ კი, მუშაობა დავიწყე სტარტაპში, სადაც ასობით თანამშრომელს შორის ერთადერთი მშობელი და ხელმძღვანელობაში ერთადერთი ქალი ვიყავი. იქაური პირობები საერთოდ არ იყო მორგებული დასაქმებულთა ინტერესებზე.
ვაღიარებ, სისტემის მიმართ დიდი ხნის განმავლობაში დაგროვებულ ბრაზს ვატარებდი. მეგონა, რომ კვირაში 65 საათი უნდა მემუშავა, როდესაც ახალშობილი მყავდა. მაგრამ, ვფიქრობ სათანადოდ არ ვაფასებთ იმ ბრაზს, რომელიც ცვლილებებისკენ გვიბიძგებს. მაშინ დავინახე, თუ რამდენი ადამიანია მარგინალიზებული სამუშაო სისტემის გამო. არის სექსიზმი, რასიზმი, ეიბლიზმი, ეიჯიზმი, იმაზე აღარაფერს ვამბობ, რომ სამუშაო საათები არაა მორგებული ბავშვების სასკოლო განრიგებს. მინდოდა, მეპოვნა ისეთი სამუშაო ადგილი, რომელიც ყველას ცხოვრებასთან შეთავსებადი იქნებოდა და სადაც ადამიანები დაფასებასა და პატივისცემას იგრძნობდნენ. სწორედ ასე დაიბადა We Are Rosie. საბოლოო ჯამში, იმ ცუდი გამოცდილებების მადლიერი ვარ, რადგან სწორედ ამან მომცა სტიმული, წინ წავსულიყავი და რაღაც ახალი გამეკეთებინა.
ჩემს პალესტინელ ოჯახში ბებია ლტოლვილთა ბანაკში გარდაიცვალა, მამა კი იქ, დედის გარეშე გაიზარდა. არცერთ ჩემს მშობელს უვლია კოლეჯში, მაგრამ მამაჩემი ყოველდღე სავაჭრო ცენტრში მუშაობდა, რათა მე ისეთი რაღაცების კეთება შემძლებოდა, როგორიცაა სოფტბოლის თამაში. მე ვდგავარ იმ ადამიანების მხრებზე, რომლებმაც ჩემი წარმატებისთვის უამრავი რამ გაწირეს. უზარმაზარი პასუხისმგებლობის გრძნობა დამეუფლა, უნდა გამომეყენებინა ის პრივილეგიები და რესურსები, რომლებიც მომეცა, რათა ცხოვრებაში რაღაც უფრო მნიშვნელოვანისთვის მიმეღწია. მე ჩემი შვილებისთვის მემკვიდრეობის შექმნა გადავწყვიტე.
საკუთარი კომპანიის შექმნა სულიერ და პირად მისიად ვაქციე. კომპანიას ჩემი უმცროსი შვილის, მარგო როუზის სახელი დავარქვი. პირველი ორი წელი ხელფასი არ ამიღია. ჩემი პატარა გუნდიც სრულად ინვესტირებული იყო. ჩემი თანამშრომლები ძალიან ბევრს მუშაობდნენ. ზოგი მათგანი შვილებს სახლში ასწავლიდა, მაგრამ მათ მხოლოდ ჩვენი მისია ადარდებდათ და არ სურდათ ანაზღაურებადი შეუზღუდავი შვებულება, რომელსაც ჩვენ ვთავაზობდით.
შემდეგ საკუთარ მენტალურ ჯანმრთელობას და გადაღლას სერიოზულად მივუდექით და თანამშრომლებს ყოველ კვარტალში ხუთდღიანი დასვენების ვალდებულება დავაკისრეთ, რის შედეგადაც, იძულების მექანიზმი შევქმენით: თუ არ დაისვენებდი, კვარტალურ ბონუსს ვერ მიიღებდი. გავაცნობიერეთ, რომ როდესაც საქმე დასაქმებულთა სარგებელს ეხებოდა, სხვანაირი აზროვნება გვჭირდებოდა. საჭიროებები ცვალებადია. დასაქმებულებთან მუდმივი კომუნიკაციაა საჭირო, რათა იცოდე, თუ რა სჭირდებათ. იმისათვის, რომ კულტურა ჭეშმარიტად თანამგრძნობი იყოს, ის არ შეიძლება წინასწარ განსაზღვრულიც იყოს. ხელმძღვანელობა გადაწყვეტილებებს ვაკუუმში არ უნდა ღებულობდეს.
